服装品牌主理人第167章 人才梯队

人老了骨头会松；企业老了会得“大企业病”。

症状就是：层级多了流程慢了扯皮多了创业初期那股子嗷嗷叫的冲劲没了。

为啥？根子上是“人”的机制出了毛病。

老臣子功成名就动力不足；年轻人有劲没处使上升无门。

最后要么是死水一潭要么是精英流失企业就得了“中年痴呆”眼看着躯体庞大内里却虚了。

SUDU干到第十个年头业务盘子稳了现金流也健康但我这心里头那根弦却绷得更紧了。

我隐隐有种预感公司正站在一个坎上：过去十年我们靠的是几个创业元老像刘春宇、云飞、林夕他们个个都是能独当一面的悍将撑起了这片天。

可下一个十年呢？还能指望我们这几杆老枪一直冲在最前面吗？春宇他们再能干也是血肉之躯会累会有瓶颈甚至可能会有自己的想法。

最让我警醒的是有两件小事。

第一件是运营部一个挺有想法的小伙子干了三年业绩突出突然提了离职。

我找他谈话小伙子很实在：“汪总我很喜欢公司但感觉能看到头了。

上面几位总监都年轻力壮我再能干也就是个高级经理不知道啥时候能轮上。

”他的话像根针扎了我一下。

第二件是刘春宇有次闲聊时半开玩笑半认真地说：“汪总现在大事小情都得我拍板下面人不敢担责任我快成救火队长了累得跟孙子似的。

” 我听了心里咯噔一下。

这不是春宇的能力问题是机制出了问题。

权力下不去责任就上不来能人就给累死闲人就给养懒。

我知道不能再这么下去了。

SUDU要想基业长青光有好的商业模式和产品不行必须解决“人”的问题。

得有一套办法能让新人不断冒出来能让老人有新发展能让整个组织像活水一样流动起来而不是一潭死水。

我在一次高管闭门会上把这个问题摆上了桌面。

我没批评任何人而是先做了个自我检讨：“兄弟们咱们SUDU得了‘好学生’的富贵病。

过去十年咱们几个老家伙把公司从泥地里拉起来能干是能干但也无形中成了‘天花板’把阳光都挡住了。

下面的苗子见不着光长不起来啊！” 我打了个比方：“咱们现在就像个传统作坊老师傅手艺是好可徒弟永远在打杂真本事学不到作坊就做不大。

咱们得把作坊变成现代化的‘职业技术学院’还得是包分配的那种！要有一套‘招生、教学、毕业、晋升’的完整体系！” 这个比方大家都听懂了。

但具体怎么干？会上争论很激烈。

管人力行政的南希担心：“搞人才培养体系投入大见效慢怎么考核ROI（投资回报率）？” 业务线的刘春宇担心：“放权给年轻人万一搞砸了损失谁承担？还不如我自己来又快又稳。

” 连钟旭都嘀咕：“技术团队都是实干派搞那些虚头巴脑的培训有用吗？” 我理解他们的顾虑但态度很坚决：“这事关公司生死再难也得干！投入是必须的现在心疼这点小钱将来就要用大钱去买教训！怕年轻人犯错？谁天生就会跑？不摔几跤能学会走路吗？咱们当年不也是这么摸爬滚打过来的？” 我力排众议拍板定调：启动SUDU“人才梯队”建设元年！由我亲自挂帅南希的人力资源部牵头各业务老大必须全力配合。

目标就一个：用体系代替能人用流程保证传承打造SUDU自己的“黄埔军校”！ 说干就干。

我们没照搬大公司的复杂模型就搞了一套适合我们自己的土办法核心就三招： 第一招：“青苗计划”——解决“苗子从哪里来怎么长”的问题。

针对毕业1-3年的优秀校招生和年轻员工搞“雏鹰训练营”。

不是走过场是动真格。

每人配一个“导师”（由总监或资深经理担任）签“师徒协议”导师的奖金和徒弟的成长挂钩。

培训内容极其实战：如何做用户调研、怎么写营销方案、怎么搞定供应链难题全是干货。

周期半年期末答辩评委是各部门老大。

通过的不是简单结业而是直接纳入“高潜人才库”获得优先晋升、轮岗、参与重要项目的机会。

这就像给好苗子施了肥让他们在SUDU的土壤里能破土而出。

第二招：“领军计划”——解决“中层骨干如何突破天花板”的问题。

刘春宇、周红梅这批业务骨干能力强但多是业务型干部缺乏系统性的管理思维和战略眼光。

“领军计划”就是为他们准备的“干部进修班”。

请外部的实战派专家来讲战略、讲财务、讲领导力；内部则由我和其他创始人分享创业路上的得失感悟。

更重要的是强制要求他们轮岗！让刘春宇去短期接触供应链让云飞去了解用户运营。

打破部门墙培养全局观。

目的是把他们从“业务尖兵”淬炼成能带兵打仗、懂战略协同的“将军”。

这章没有结束请点击下一页继续阅读！。

本文地址服装品牌主理人第167章 人才梯队来源 http://www.xz-hd.com